新疆财经大学函授-人力资源管理学习课程-个人绩效理论综述
院校：新疆财经大学继续教育
发布时间：2019-11-08 18:53:28
第五章 个人绩效管理
本章提要
绩效管理的所有内容,归结到底都需要落实到个人层次的绩效管理。个人绩为管理工作的科学、细致程度就决定了整个绩效管理体系能否成功的关键。要保证过点,就要对个人绩效的内涵有清晰的认识,并以此为基础确定个人绩效目标和个人绩效指标体系,并实施之。另外,个人绩效管理还要通过对现有或潜在员工进行曹能分析,确定高潜能者,并通过管理行为提高、完善其相关能力，为企业的可持续发展提供高级管理人员或技术专家,为企业持续保持高绩效打下人才基础(该内容将在第六章阐述)。本章第一节对个人绩效理论进行综述。第二节对个人绩效管理的流程进行说明。第三节介绍绩效评估的概念、目的和原则。第四节介绍个人平衡计分卡的构建。第五节介绍绩效评估的其他方法。第六节论述个人高绩效循环系统。
第一节 个人绩效理论综述
个人绩效是理论和实践中的重要问题。在过去的10~15年间,研究人员在区分和扩展个人绩效概念方面取得了重大的进展(Campbell,1990),在详细说明个人绩效的关键预测因素和过程方面也有很大的进步。
一、个人绩效概念的多维性和动态性
第一章第一节论述了个人绩效概念的演变所经历的三个阶段:将任务绩效等同于个人绩效的阶段;认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效的阶段:提出透应性绩效,并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效的阶段，长此,理解↑人绩效的概念,必须认识到它的多维性。另外，个人绩效并不是稳定不变的，它会随着时间变化而变化。研究表明当花在特定工作上的时间增加时.绩效最开始会随着时间的推移而增加然后达到一个稳定水平。再者,构成绩效过程的理论基础会随着时间而改变。在最的知识获取阶段.绩效大部分取决于“控制工艺”叙述性知识以及最佳的有裂汪意力的分配，然而随着技能的获取，绩效就取决于自动工艺程序化知识以发智运动技能:Ackrnm1n.988;Kanfer & Ackerman,1989.为了识别构成工作绩效过程的理论基础，墨非（1989）把这一过程分为过渡阶段和稳定阶段。当员工对一项工作不熟悉时，或者接到新任务的时候，就进入了过渡阶段。当完成某项工作需要的知识和技能都已经学会，并且任务的完成趋向于机械化的时候，就进入了稳定阶段。在过渡阶段，绩效与认知能力高度相关。而在稳定阶段，认知能力不那么重要，其他一些非职位性因素的相关性提高了。另外，绩效在短期内也可以发生改变，这主要是由个人的心理和生理原因引起的，包括不同时间的加工能力（Kahneman，1973)。这些变化可能是因为长时间的工作、昼夜节律的分布或承担的压力引起了疲劳感，或者导致了工作行为的减少。但是，这些状态并不一定会引起绩效的降低。例如，个人可通过采用不同的策略或是增加努力程度来弥补疲劳所带来的损失。
二、绩效研究的三种观点
在研究绩效问题上，研究人员普遍采用以下三种观点：①个体差异观点，寻找个体性格差异（如一般智力、性格）作为绩效差异的根源；②情境观点，集中研究了情境因素如促进和妨碍的因素；③绩效监控观点，主要描述了绩效过程。这些角度并不是相互排斥的，而是从不同的角度解释了绩效现象。表5-1给出了这三种观点回答的核心问题。大量的研究表明，激励对绩效至关重要。绩效的激励既包括个体差异观点（如对成功的渴求）和情境观点（如外在奖励），也包括绩效监控观点（如目标的设定）。
（一）个体差异的观点
个体差异的观点强调了个体差异引起的绩效差别，并试图识别其根本因素。这种观点解释的核心问题是：哪类人表现最好?其基本观点是个体绩效的差异可以通过个体能力性格或激励来解释。坎贝尔(1990)提出了一个非常有影响力的个体绩效差异模型。在他的模型中,坎贝尔把绩效看成以下三个变量的函数:叙述性知识,程序性知识和技能,动机和激励。叙述性知识包括事实、原则、目标以及自我。它被当做是个体能力、性格、兴趣、教育、训练、经验和能力倾向与教学方式相互作用的函数。程序性知识和技能包括认知技能和心智运动技能、生理技能、自我管理能力以及人际相处技能。程序性知识和技能也是能力、性格、兴趣、教育、训练、经验和能力倾向与教学方式相互作用的预测因素。动机包括行为选择、努力程度和努力持续度。
坎贝尔没有提出关于激励预测因素的特定假设。他猜测这三种变量之间有联系,但是并没有详细地指明这种联系(cf.Campbelletal.,1996)。在模型中,坎贝尔(1990)忽略了情境变量对绩效的预测。坎贝尔等人(1996)总结了那些利用工作样本测试结果来区分工作知识和工作技能的研究，并把工作知识和工作技能当做是绩效的预测因素。此外,虽然能力和经验是工作知识和工作技能的预测因素,却对工作绩效没有直接影响。坎贝尔等人把这些发现作为他们关于叙述性知识、程序性知识和激励行为的模型是影响绩效的变量的支持依据。摩托维德罗(Motowidlo)等人(1997)的研究建立在坎贝尔等人的基础上，他们认为,认知能力变量对任务知识、任务技能和任务习惯有影响。但是，他们还认为,性格对关系知识、关系技能和关系习惯以及任务习惯有影响。任务知识、任务技能和任务习惯反过来被看做是任务绩效的预测因素;关系知识、关系技能和关系习惯也被看做是关系绩效的预测因素。这意味着任务绩效主要是认知能力的函数，关系绩效主要是个性的函数。根据这个模型,认知能力对关系绩效有微弱的影响，个性对任务绩效也有微弱的影响,任务习惯居中调节。元分析的证据证明了认知能力和工作绩效的关系。从很多行业来看,有高度认知能力的个人比认知能力差的个人会表现得更好(Bobko,Roth,Potosky
1999; Hunter &. Hunter, 1984 ; Schmidt & Hunter,1998)。很多学者假定,认知能力结构机制能帮助个人获取工作知识和工作技能,而这些反过来又对T.作绩效有积极的影响( Schmidt, Hunter, Outerbridge, 1986; Schmidt, Hunter,()uterbride,Goff,1988)。
20世纪80年代后期出现了“大五”人格理论及测验,用以解释性格对绩《的影响。国外已有大量研究证明,使用“大五”人格可以较好地预测职务绩效,村别是关系绩效。“大五”模型的各个维度及每个维度中的6个子维度的名名称如下:①神经质(neuroticism) :焦虑、生气敌意、沮丧、敏感害羞、冲动、脆弱。巴向(extraversion):热情、乐群.支配、忙忙碌碌、寻求刺激、兴高采烈。③开放比想像力、审美感情丰富、尝新、思辨、不断检验旧观念。④宜人性(agreeableness):信任直率、利他、温顺、谦虚、慈悲。⑤责任感(consscietiousness);自信、有条理、可依赖、追求成就、自律、深思熟虑。Jeffrey 等(2001)的研究表明,宜人性与合作行为存在显著正相关,而与进谏行为存在显著负相关。Witt 等用Mount和Barrick(1995)的研究结果进一步研究发现,责任感与绩效之间的关系受宜人性的影响,高宜人性者两者之间的关系比低宜人性者强。Timothy等(2000)的研究表明，“大五”模型对工作动机具有较好的预测效度,责任感是最大的正预测因子,神经质是最大的负预测因子。Timothy等(2000)的研究发现,在"大五”因素中,外向性和责任感与领导气质的相关最明显,而外向性和开放性与领导效率的相关最明显。Barry 和Stew-art的研究表明,群体中外向的人所占比例适当时，团队绩效最好;群体中外向者过多或者过少都不利于团队绩效的提高。Neuman和Wright 的研究发现，“大五”模型中的宜人性和责任感都是个体和团体职务绩效的有效预测源。
激励的个体差异可能是由激励特性和激励技能差异引起的(Kanfer &Heggestad,1997)。激励特性与性格构造密切相关,但是它们显得更为狭小,并与激励过程更具相关性,如行动的强度和持续度。Kanfer 和Heggestad(1997)将成就和焦虑定义为两个与工作相关的基本激励特征。Vinchur 等人的元分析为对成就感的渴望与工作绩效相关提供了证据(Vinchur et al. ,1998)。激励技能指的是目标追求过程中的自我调节策略。与激励特征相反的是,激励技能更具有专业性,并受情境因素、激励技能和培训经验的影响。激励技能包括情绪控制和激励控制(Kanfer & Heggestad, 1997 ; Kuhl, 1985)。
自我成效感(认为自己可以很好地完成某项任务的信念)是激励领域另一方面,且它与绩效高度相关( Bandura, 1997 ; Stajkovic & Luthans,1998)。 说得更详细点，那就是自我成效感不仅与任务绩效相关,如小企业主在事业上的成功(Baum,Locke , Smith, 2001),也与关系绩效相关,如首创精神(Speier & Frese,1997 )和在组织中不断提出观点和建议(Frese, Teng, Wijnen, 1999)。Mitchell,Hopper, Daniels, George - Falvy(1994)查看了自我成效感对学习的影响。在学习的开始阶段,自我成效感相对于目标而言是更好的绩效预测因素,而在后来的阶段中则恰恰相反。另外,专业经验与工作绩效有微弱而积极的关系,而且不同领域的预测因索相互作用。例如,高成就激励能提高认知能力的作用(O'Reilly&Chatman,1994)。
从个体差异的观点中可以得到-一些实际启发。总的说来,个体差异暗示了招聘和挑选重点。为了确保高效的个人绩效,组织需要以个人的能力、经验和性格来选拔人才。个体差异的观点也暗示了培训项目必须以改进个人绩效，从而获得高绩效为目标来贯彻执行。特别的是，培训应该教给员工与任务相关的知识和技能。进一步说,让个人获得如接受培训和参加指导项目等特定的经历,全提高个人的工作绩效。
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